Балансирование Власти в Производит Соглашения о Контракте на стороне

Практика аутсорсинга бизнес-процессов долго была подлежащей обсуждению, как лучше всего гарантировать оптимальные льготы для обеих сторон, вовлеченных в производящееся на стороне соглашение.

В обычном производят конфликт соглашений на стороне, часто возникает между целью минимизировать стоимость и потребность, чтобы непрерывно развить обслуживание. Это приводит к неудовлетворительным результатам для обеих сторон. Однако, конфликты могут быть решены, увеличивая сотрудничество между обеими сторонами к уровню, где поставщика обслуживания считают жизненной частью покупательной компании. Этот annex договоренность предлагает продолжающийся и исключительный доступ к настроенному обслуживанию от поставщика обслуживания взамен преимуществ долгосрочного контракта, предоставленного покупателем обслуживания.

Традиционно, поставщик обслуживания будет спорить в пользу долгосрочного контракта аутсорсинга, в то время как покупатель будет часто выбирать краткосрочные соглашения. Это позволяет покупателю возможность sourcing более эффективных конкурентоспособных услуг. Покупатели часто полагают, что этот подход держит поставщиков на их toes и гарантирует лучший уровень обслуживания, по лучшей цене. Это может быть так в краткосрочном, но поставщик обслуживания, не имея гарантии длительного бизнеса, будет менее мотивирован, чтобы предпринять долгосрочные инвестиции, развивающие их обслуживание, специфическое тому одному клиенту. Вместо этого поставщик сконцентрируется на сети безопасности того, чтобы быть способным предложить их обслуживание рынку вообще.

Рассмотрение поставщика обслуживания annex к покупательной компании может решить эту борьбу за власть к выгоде обеих сторон, но это требует изменения подхода во многих случаях: хотя большинство компаний утверждает, что причина для рассмотрения произведения на стороне является стратегической, действительность часто в том состоит, что решение является просто финансовым, основанным на расчетном сокращении стоимости. Присоединение только возможно, где покупатель искренне стремится получить конкурентоспособное преимущество через компетентность или способность обслуживания, в противоположность простому достижению непосредственного ниже стоимость.

В этой форме аутсорсинга покупатель обслуживания должен выбрать партнера обслуживания, который может выдержать долгосрочную поставку обслуживания, которое продолжает быть более эффективным чем возможная внутренняя альтернатива. Кроме того, и одинаково важный, это обслуживание должно остаться выше конкурентов поставщика. Победа конкурса красоты сегодня хороша и хорошо - но красота могла исчезнуть со временем? Чтобы гарантировать продолженную конкурентоспособность, многие меры могут быть приняты, который приведет к товариществу, в котором покупатель финансирует его собственное превосходящее положение на рынке, вместо того, чтобы покупать простое товарное обслуживание.

Близкое Сотрудничество

В то время как многие производят деловые отношения на стороне, проводятся в длине оружия, и на спорной основе, присоединение полагается близко на долгосрочное сотрудничество, или товарищество. Сотрудничество между покупателем и поставщиком обслуживания не новое понятие в аутсорсинге, но присоединение берет это к новому уровню, рассматривая поставщика обслуживания как внутреннее юридическое лицо. Тем не менее покупатель не должен забыть, что поставщик обслуживания (в большинстве случаев) знает его собственный бизнес лучше всего и должен быть поручен, чтобы провести его собственные дела соответственно, без ненужного контроля или вмешательства. Обе стороны должны быть уверены, что они тянут в том же самом руководстве, и это требует свободного потока информации между двумя партнерами, открыто и безоговорочно и на коротком и на долгосрочный, на всех аспектах бизнеса.

Финансирование Инвестиций

Вступая в договоренность присоединения с поставщиком обслуживания, покупатель должен также заново продумать финансовые цели. Типично стоимость обслуживания - решительно договорный фактор, с обеими сторонами, понятно ищущими лучшее предложение. Однако, с соглашением о присоединении, достигая самой низкой стоимости или взимают за обслуживание, возможно, не приносят пользу ни одной стороне в конечном счете; это стоит иметь в виду, что в договоренности приложения, плохое финансовое здоровье одного партнера может неблагоприятно затронуть здоровье другого. Заключая контракт по стоимости, которая слишком низка, поставщик обслуживания будет неспособен понять достаточный размер прибыли, чтобы учесть повторное инвестирование в дальнейшем развитии обслуживания. Хотя в начале покупательная компания может получить финансовую выгоду из этой ситуации, выгода будет быстро потеряна как знания поставщика, и способности уменьшаются, и сервисное обслуживание следовательно спадает до проблематичного уровня. Однажды на данном этапе, много покупателей обслуживания просто отказываются от поставщика и обращаются к соревнованию, чтобы достигнуть лучшего обслуживания. Однако, это постоянное изменение поставщика означает, что действительно оптимизированное решение редко достигается.

Чтобы решить эту проблему, более прозрачный подход к ценному должен быть проявлен. Методу издержек плюс фиксированная прибыль, где покупатель соглашается заплатить эксплуатационные расходы, понесенные поставщиком обслуживания, плюс процент - который взят как прибыль - особенно удовлетворяют для того, чтобы захватить соглашения. Это вычисление формирует цену на основание обслуживания, типично устанавливаемого на уровне единицы. Чтобы гарантировать продолженную конкурентоспособность, количество должно быть набрано в на вершине эксплуатационных расходов и прибыли, чтобы финансировать продолженные инвестиции. Как обсуждено более раннее, достаточное финансирование должно быть доступным для поставщика, чтобы позволить им продолжать научные исследования на их обслуживании. Это - ответственность поставщика обслуживания идентифицировать эти возможности дальнейшего усовершенствования обслуживания, и это - также их ответственность подготовить экономическое обоснование, детализирующее стоимость и выгоду любых инвестиций. Снова, поставщик обслуживания должен действовать как любой другой внутренний отдел и пройти соответствующие каналы, чтобы обеспечить дополнительное финансирование от покупателя.

Развитие Соглашений о Сервисном обслуживании

Другой пункт, чтобы рассмотреть, вступая в соглашение о присоединении является Соглашением о Сервисном обслуживании (SLA). SLA - механизм, которым ожиданиями по контракту управляют - поставщик обслуживания явно знает о том, что они должны поставить, и покупатель явно знает о том, что они должны принять и заплатить за. Из-за ожидаемого и продолженного развития обслуживания в течение долгого времени, наряду с ожидаемыми изменениями в динамике в товариществе, это необходимо для SLA, который будет построен с развитием в памяти. В конце концов, маловероятно, что применимое SLA сегодня все еще будет полностью применимо несколько лет в контракт. Это - ответственность покупателя установить когда-либо стимулирующие ожидания от поставщика. Как только одно усовершенствование обслуживания было понято, соответствующий SLA должен принять во внимание эту новую способность, и поднимите bar далее. Это гарантирует, что поставщику обслуживания постоянно бросают вызов придумать более эффективные способы заняться коммерцией и остаться перед соревнованием - источник конкурентоспособного преимущества покупателя.

Двухсторонняя исключительность

Исключительность, естественно воспринятая как опасность покупателем в традиционном соглашении об обслуживании, работает оба пути в этом типе аутсорсинга контракта. Захватывая средства тяжелая уверенность относительно долгосрочного товарищества с одним отобранным поставщиком, покупатель также требует, чтобы поставщик обеспечил исключительно к ним. Этот механизм защищает инвестиции, которые покупатель помещает в поставщика и гарантирует, что соответствующее конкурентоспособное преимущество остается вне досягаемости от конкурентов.

Через присоединение исключительное сотрудничество вместе с продолжающимися инвестициями в развитии обслуживания увеличивает конкурентоспособное положение обеих сторон. То, когда этим управляют, развивая соглашения о сервисном обслуживании, стороны к долгому сроку производят контракт на стороне, может оба наконец иметь дело от положения равной власти.

© GA Консультативный 2005

Gavin Campbell
GA, Консультативный
gcampbell@ga-advisory. com
+32 475 951 821

Gavin - директор в GA Консультативный, маленькая и специализированная консалтинговая фирма, работающая с Авиалиниями, Экспрессом и отраслями промышленности Логистики. Он работал экстенсивно в области усовершенствования работы и организационной эффективности в manufatcurting, экспрессе и промышленности логистики, включая 5 лет в качестве главы анализа работы в FedEx. Gavin советовал многим из миров ведущая логистика и специальные компании, и недавно провел назначения для DHL.

Gavin держит юридическую степень и MBA от Колледжа Управления Henley в Англии и базируется из Брюсселя Бельгия.