Лояльность, Побуждение И Баланс Продолжительности службы

Менеджеры, которые не лояльны к их людям, не могут ожидать лояльность взамен. Компании, которые жалуются на лояльность служащего, обычно не делали ничего, чтобы заработать лояльность, часто обычно обманывая служащих, требуя жертвы, которые никогда не вознаграждаются, шунтируя их в стороне и отбрасывая их от имени хорошего бизнеса.

Я знаю об одной организации, что обычно берет главных менеджеров выполнения и прикрепляет их на рынках проблемы. Достаточно ярмарка. То, что не справедливо, - то, что этим менеджерам платят на несгибаемой премии и отвергают систему. Что означает, что их награда за выполнение превосходящей работы и за то, чтобы выручить компанию является массивным сокращением платы. И часто плохая оценка, если они не в состоянии перевернуть рынок достаточно быстро.

И верхнее управление не может понять нехватку лояльности всюду по компании. Или почему у них есть самая высокая норма товарооборота в их промышленности.

Команды и Взаимодействие

Во время Гражданской войны репортер спросил генерала Grant, как долго она возьмет его, чтобы достигнуть Ричмонда. "Я соглашусь быть там приблизительно через четыре дня," ответил Grant. "Таким образом, если Генерал Lee становится стороной к соглашению. Но если он возразит, то поездка будет несомненно продлена."

Когда предполагаемые товарищи по команде не будут действительно товарищами по команде, поездка к цели будет несомненно продлена.

Sidney Harman был председателем Harman Международный, производитель высококачественных звуковых систем как JBL и Бесконечность. "Мы привлекаем людей, которые в течение долгого времени становятся убежденными, что эта компания - их компания, и они собираются дать это их все," сказал он. "Когда люди решат давать это их все, уровни производительности, которую Вы видите, унесут Ваш ум."

Чтобы заставить служащих видеть компанию как их компанию, Международный Harman делает все возможное, чтобы избежать временных увольнений. Когда требование снижается, компания заставляет рабочих производства напряженно трудиться в безопасности или обслуживании или озеленении вместо того, чтобы уменьшить массу их. Им платят свою нормальную заработную плату. Служащие извлекают выгоду, и Harman Международный сохраняет его высоко обучаемую, лояльную, мотивированную рабочую силу.

Чтобы держать каналы коммуникации открытыми между управлением и рабочей силой, каждый отдельный руководитель проводит время каждый месяц на поточной линии. Высшее исполнительное руководство также препятствует использованию временных секретарей. И нет такой вещи как постоянный временный секретарь. Если они остаются мимо определенного пункта, они становятся регулярными рабочими с полными льготами.

В настоящее время это может походить радикальный, вне размышления коробки. Или возможно это в коробке, настолько вышедшей из моды что немного других компаний когда-либо оба, чтобы смотреть внутри. Любым путем это стало Harman Международный в лидера промышленности, компанию с 1.4 миллиардами $ в ежегодных продажах. Эд Boyd, Старший VP Производства, говорит, "я работал на четыре корпорации на трех континентах, и это - безусловно самая мотивированная группа людей, с которыми я когда-либо связывался."

Это - команда.

Разговор о Побуждении: Баланс Продолжительности службы

Одно недавнее исследование нашло, что "признание управления важности жизни персонала и семьи" было самым важным фактором в создании лояльности служащего. Это также нашло, что служащие, которым разрешили потратить умеренное количество времени по личным делам в течение времени работы - даже если это просто делало некоторые личным телефоном, были запросах более преданные их работодатели чем те, кто не был.

Все же в недавнем обзоре президентов Правлением Конференции, только один процент, процитированный, "помогая служащим достигнуть баланса продолжительности службы" как их главное беспокойство. Хорошо, это не могло бы быть номер один, но это лучше быть там. Во все еще другом исследовании - сделанный Семьями и Институтом Работы и финансируемый корпорациями как AT&T, ксерокс, Allstate, American Express и процент "IBM тридцать восемь" рабочих сказал, что служащие, которые помещали потребности персонала или семьи перед их рабочими местами, не рассматривались благоприятно их работодателем.

Наконечник: Любой менеджер, который ожидает, что его люди поместят потребности компании перед их собственными потребностями и потребностями их любимых, не достаточно умен, чтобы быть менеджером. Сколько менеджеров помещает потребности компании перед их собственным?

Наконечник: Слишком многие.

Согласно Ассошиэйтед Пресс, Семьям и исследованию Института Работы "красит портрет труженика, который чувствует себя сожженным из балансирующей работы, и семейная жизнь все же заботится сильно о выполнении хорошо на работе."

В словах представителя AT&T, Разделлитесь с Stinson, "исследование утверждает то, чему мы верили долгое время." Когда служащие получают больше свободы заботиться об их семейных приоритетах, производительность не страдает, только противоположность. "Служащие, которые чувствуют, как будто их рассматривают справедливо, будут рассматривать своих работодателей по крайней мере как справедливо взамен."

И факторы как безопасность занятости, гибкое планирование и благосклонные отношения работы уменьшают выгорание, лояльность увеличения и производят большее усилие.

Конечно всякий раз, когда исследования как они сделаны, вопрос, который некоторые всегда задают, Почему работодатели должны финансировать исследования, чтобы обнаружить то, что думают их работодатели?